Inleiding

Meer en meer gaan we samenwerken met verschillende disciplines. Het beste is om dat interprofessioneel aan te pakken.1 Interprofessioneel samenwerken gaat verder dan multidisciplinair samenwerken (zie tabel 1). Auteurs van dit artikel, verbonden aan het lectoraat ‘Autonomie en Participatie van mensen met een chronische ziekte’ van Zuyd Hogeschool en Universiteit Maastricht, onderzoeken samen hoe je die interprofessionele samenwerking kunt verbeteren, in het bijzonder wanneer je een zorgplan opstelt in de eerste lijn. Dit onderzoek maakt deel uit van het RAAK PRO-project (Regionale Actie en Aandacht voor Kennisinnovatie, PRaktijkgericht Onderzoek), een project voor kennisuitwisseling tussen hogescholen en de publieke sector.
Wij onderzochten teams die effectief en efficiënt samenwerken: de best practices, oftewel goede praktijkvoorbeelden. Al deze teams werkten op verschillende manieren samen en met verschillende doelen. Wat werkt er wel en niet bij deze effectieve teams? Wat is hun werkwijze, wat zijn de effectieve elementen daarvan (de succesfactoren), en wat zijn de verbeterpunten? Met de antwoorden op deze vragen kun je je voordeel doen als je werkt of gaat werken in een team van verschillende disciplines.

[[tbl:497]]

Methoden

Teams

We hebben de teams als volgt geselecteerd. De deelnemers aan de focusgroepen van het RAAK PRO-project, experts en zorgprofessionals, hebben teams aangedragen die zij zagen als best practices. Ook via de online community Verbeter de chronische zorg! (van het Nationaal Programma Ouderenzorg en het Kennisplein Chronische Zorg) kwamen we best practices op het spoor. Vervolgens selecteerden we de teams die aan de volgende twee voorwaarden voldeden: (1) in de teams werkten minstens drie disciplines samen en (2) het team stelt gezamenlijk de interprofessionele zorgplannen op (IP-zorgplannen). In totaal hebben wij zeven best practices geselecteerd; al deze teams hebben aan ons onderzoek meegedaan. Bij een van de teams (practice VII, zie tabel 2) nam de mantelzorger initiatief tot het overleg, bij de cliënt thuis.
Bij iedere best practice interviewden we een contactpersoon die goed op de hoogte was van de werkwijze van het team. Om verschillende perspectieven te kunnen exploreren, streefden we naar een variatie in disciplines van de contactpersonen. Tabel 2 geeft een overzicht van het type organisatie en de teamleden.

[[tbl:498]]

Dataverzameling en -analyse

Ons onderzoek was een kwalitatief onderzoek, uitgevoerd met semigestructureerde interviews (n = 7). Als interviewinstrument gebruikten wij een topiclijst (onderwerpenlijst): de vragen lagen van tevoren niet geheel vast, maar de onderwerpen (topics) wel. De interviews namen we op met een voicerecorder en schreven we daarna letterlijk uit. Vervolgens analyseerden we de uitgeschreven teksten kwalitatief en categoriseerden we op thema.

Resultaten

Werkwijzen teams

Onze eerste onderzoeksvraag was: hoe beschrijven zorgprofessionals van best practices hun werkwijze bij interprofessionele samenwerking? Vier zaken hebben de teams gemeen als het gaat om hun werkwijze: ze zijn bottom-up tot stand gekomen, ze hebben een gezamenlijke visie, het multidisciplinair overleg (MDO) is het uitgangspunt voor de samenwerking en de teams hanteren digitale zorgplannen. Tabel 3 geeft een overzicht van de werkstructuren van de zeven best practices.
Met bottom-up bedoelen we dat de teams al werkend tot stand zijn gekomen: stap voor stap zochten de professionals elkaar op en werkten zij plannen en ideeën uit. De meeste professionals leerden elkaar kennen via het MDO, of doordat ze bij gezamenlijke projecten betrokken waren. De groep professionals heeft zich gaandeweg ontwikkeld tot een team.
Elk team heeft een gezamenlijke missie en visie. Twee teams hebben deze expliciet geformuleerd. Zij geven antwoorden op vragen als: Waarom werken we interprofessioneel samen? Hoe organiseren we dat met elkaar? Wat merkt de cliënt hiervan? De andere teams hebben hun missie en visie niet formeel vastgelegd, maar deze zijn impliciet aanwezig op de werkvloer.
Alle teams maken gebruik van multidisciplinair overleg (MDO); dat is essentieel voor de interprofessionele samenwerking. De frequentie van het overleg varieert van eenmaal per maand tot tweemaal per jaar. In twee van de zeven teams kan de cliënt deelnemen aan het MDO. Bij de andere vijf teams bespreekt de caseverantwoordelijke of een andere professional uit het team de bevindingen en afspraken met de cliënt na afloop van het overleg. De contactpersonen van de vijf teams van wie de cliënten niet bij het MDO zijn, overwegen om de cliënt in de toekomst wel bij het overleg te vragen.
In alle teams gebruikt men digitale zorgplannen, behalve bij Practice VII (cliënt in de thuissituatie). Daar gebruikt de mantelzorger een notitieboekje. Voor de digitale verwerking gebruiken de professionals een Word-document (Microsoft Office) of specifieke praktijksoftware zoals een huisartsinformatiesysteem (HIS), of voor fysiotherapeuten: Abakus. Eén team gebruikt een speciaal ontwikkeld digitaal dossier dat is opgebouwd volgens de International Classification of Functioning, Disability and Health (ICF). Gemaakte afspraken monitort men op verschillende manieren. Het is vaak de voorzitter van het MDO of de caseverantwoordelijke die dit voor zijn rekening neemt en zo het proces bewaakt.

[[tbl:499]]

Succesfactoren

Onze tweede onderzoeksvraag was: welke effectieve elementen benoemen zorgprofessionals van best practices bij hun interprofessionele samenwerking? Negen elementen blijken daarbij succesfactoren te zijn: motivatie, professioneel complementair gedrag (flexibel met beroepsgrenzen omgaan, vertrouwen op elkaars capaciteiten), een duidelijke visie en missie, elkaar leren kennen, een helder generiek werkmodel dat communicatie bevordert, gelijkwaardigheid van de teamleden, procesbewaking, teamuitstraling, en overlegfaciliteiten. De figuur geeft de essentie weer van deze succesfactoren bij interprofessionele samenwerking. Motivatie vormt daarbij de kern.

[[img:421]]
Motivatie blijkt als een belangrijke succesfactor bij interprofessioneel samenwerken te worden ervaren. Volgens de contactpersonen van de best practices zijn er in hun team gedreven professionals die bereid zijn veel tijd en energie in de interprofessionele samenwerking te steken. Hun gezamenlijk doel is kwaliteitsverbetering en efficiencyvergroting, met de cliënt als uitgangspunt (cliëntgecentreerd). De inhoud is het uitgangspunt voor de samenwerking: Wat is er aan de hand met cliënt x? Wat is de hulpvraag en hoe kunnen wij daar samen het best een antwoord op vinden? De contactpersonen zien de interprofessionele samenwerking als een antwoord op de veranderingen in de maatschappij en in de zorg (toename complexiteit van de zorg in de wijk, vergrijzing, roep om efficiency).
Een tweede succesfactor die de contactpersonen van de beste practices noemen, is samen te vatten als professioneel complementair gedrag: de professionals van de best practices gaan flexibel met hun beroepsgrenzen om en hebben vertrouwen in de capaciteiten van andere teamleden. Zij durven onzekerheden uit te spreken en stellen zich kwetsbaar op: niet iedereen hoeft overal een antwoord op te hebben. Zij zien de cliënt als een centraal punt dat hen met elkaar verbindt.
Een duidelijke visie op interprofessioneel samenwerken, met een duidelijke missie, is volgens de contactpersonen een voordeel. De neuzen van het team staan dan dezelfde kant op.
Door elkaar als persoon en als professional te leren kennen, ontstaan er ‘korte lijntjes’, waardoor de professionals gemakkelijk bij elkaar aankloppen, gerichter vragen stellen en goed met elkaar en de cliënt communiceren.
Een generiek werkmodel in begrijpelijke taal draagt bij aan communicatieverbetering over en weer. Het raamwerk van de International Classification of Functioning, Disabilites and Health (ICF) noemt enkele contactpersonen als voorbeeld van een werkmodel. De ICF helpt om bij het formuleren van doelen eenzelfde kader en taal te hanteren.
Gelijkwaardigheid van teamleden vindt men onontbeerlijk. Iedere professional moet inbreng kunnen hebben, ongeacht diens discipline, leeftijd of ervaring. Hiërarchie loslaten helpt daarbij.
Procesbewaking borgt dat teamleden gemaakte afspraken en zorgplannen nakomen. Deze procesbewaking wordt meestal opgepakt door de caseverantwoordelijke. In één praktijk ondersteunt het it-platform de gehele procesbewaking, waarbij het computersysteem de monitorrol voor een deel overneemt.
Een andere succesfactor is teamuitstraling. Teamuitstraling bevorder je doordat professionals elkaars discipline en rol bevestigen en erkennen tegenover de cliënt. Een van de teams bereikt die gemeenschappelijke uitstraling door uniforme organisatie-elementen in te bouwen: teamleden dragen dezelfde poloshirts, één naambord bij de voordeur, één website, visitekaartjes. Die uniformiteit heeft niet alleen effect op de professional (‘We horen bij elkaar’), maar ook op de cliënt (‘Dit hoort hier allemaal bij elkaar’).
Ook de overlegfaciliteiten zijn een mogelijke succesfactor. Alle teams noemen een prettig gebouw als effectief element. Een gebouw biedt letterlijk ruimte aan diverse professionals als het beschikt over kleine en grote overlegfaciliteiten, voor zowel formeel als informeel overleg.

Verbeterpunten

Onze derde onderzoeksvraag was: welke verbeterpunten benoemen zorgprofessionals van de best practices voor interprofessionele samenwerking? De teams noemen vier verbeterpunten: financiering, ondersteuning, kwaliteitsverhoging van de praktische samenwerking en software up-to-date houden.
Financiering is een eerste verbeterpunt voor de zeven teams. Samenwerken vraagt veel extra werk, waarvoor de meeste zorgprofessionals geen vergoeding krijgen. Zorgverleners worden over het algemeen betaald volgens behandeluren en verrichtingen. Volgens twee contactpersonen werkt deze systematiek averechts op samenwerking. Als oplossing voor dit knelpunt noemen de geïnterviewden het introduceren van een paramedisch diagnose- en behandelbudget dat gekoppeld is aan een cliënt met een complexe zorgvraag. Het team krijgt dan de opdracht: ‘Hier is jullie budget en doe het daarvoor.’ Op deze manier heeft het team een budget en realiseert het daarmee de benodigde, cliëntgecentreerde zorg: ‘Geef teams de ruimte en middelen om de zorg aan te passen aan hun wijk en bijbehorende problematiek. Leg de vorm niet te strak vast.’ De voorwaarde is dan wel dat de praktijken en gezondheidscentra deze middelen goed kunnen verantwoorden.
Een tweede verbeterpunt voor de interprofessionele teams is ondersteuning, zoals een vorm van assistentie bij het opstellen van agenda’s, bij besluitenlijsten maken, bij digitaliseren van documenten, en bij het (al dan niet digitaal) actualiseren van zorgplannen.
Een derde verbeterpunt dat de teams noemen, is kwaliteitsverhoging van de praktische samenwerking tussen de professionals. Men noemt als eerste het verder verbeteren van de onderlinge interactie. Ook vermelden de contactpersonen de noodzaak dat alle betrokken professionals op de hoogte zijn van beleid en afspraken. Verder is het belangrijk dat een bepaalde aanpak later getoetst wordt en zo nodig wordt bijgesteld. Onderdeel van de kwaliteitsverhoging is tevens de consistentie in aanwezigheid: ‘Iedereen moet er zijn, anders werkt het niet’. Het maakt duidelijk dat deelname aan een MDO geen vrijblijvende aangelegenheid is.
Het vierde verbeterpunt voor interprofessionele teams is het up-to-date houden van de software: ‘Zodra een digitaal programma op de markt komt, is het eigenlijk alweer verouderd. Hoe kun je dit levend houden?’ Cliënten of professionals stappen over op de smartphone, de tablet of andere digitale communicatiemiddelen. De onvoorspelbare digitale ontwikkelingen maken een keuze voor een bepaald systeem of programma extra moeilijk. In de best practices zien we dat men allemaal een digitaal systeem of hulpmiddel in gebruik heeft genomen, of ontwikkeld, dat bruikbaar is voor het door hen beoogde samenwerkingsdoel (zie tabel 2). Volgens de contactpersonen ligt er nog een enorme uitdaging om gebruikersgemak, efficiëntie, veiligheid, duurzaamheid en betaalbaarheid te verbeteren. Computerprogramma’s zouden bij voorkeur moeten aansluiten bij de verschillende monodisciplinaire systemen, om dubbele registraties te voorkomen (zie tabel 3).

[[tbl:500]]

Beschouwing

Ons onderzoek betrof slechts zeven teams; we pretenderen dan ook niet dat we een volledig beeld geven. Maar zelfs bij slechts zeven teams constateren we al een diversiteit aan werkwijzen. Dit zou erop kunnen wijzen dat voor interprofessioneel samenwerken in de eerste lijn geen vaste standaarden bestaan. De betrokkenen zoeken werkwijzen die het best bij hen en bij de context passen.
Maar ondanks de diversiteit van de onderzochte best practices hebben deze teams veel overeenkomsten in hun werkwijze. Ook in hun succesfactoren en verbeterpunten hebben ze veel gemeen. Gaat jouw praktijk beginnen met een interprofessioneel team? Dan is ons advies: maak gebruik van de succesfactoren en verbeterpunten van de zeven best practices.